February 23, 2026
bliv kontaktetEfter at have hjulpet 40+ vækstvirksomheder med at bygge deres commercial teams har jeg set de samme tre fejl igen og igen.
Det interessante er: De er ikke tilfældige. De er systematiske. Og de skyldes at CEO'er laver præcis de valg der føles rigtige i øjeblikket - men som koster dyrt seks måneder senere.
Lad mig vise dig de tre største faldgruber og hvordan du navigerer omkring dem.
Det klassiske scenarie: CEO'en byggede virksomheden ved selv at være første salesperson. Lukkede de første 50 kunder personligt. Har stærke meninger om "hvad der virker".
Så nu leder vedkommende efter folk "ligesom mig". Samme drive. Samme approach. Samme tenacity.
Problemet? Du er founder. De er ikke.
Du havde founder privileges de aldrig får:
Equity stake: Din upside var ubegrænset. Deres er cap'ed salary plus måske 0.2% options. Motivation er fundamentalt anderledes.
Decision authority: Du kunne ændre produkt, pricing, positioning on the fly. De skal have 3 møder og dit sign-off. Agilitet evaporerer.
Risk tolerance: Du satsede dit eget hus. De satsede et job de kan forlade. Deres threshold for "crazy ideas" er meget lavere.
Context depth: Du levede og åndede produktet i 2 år før første kunde. De får 2 ugers onboarding. Information asymmetry er massiv.
Plus: De personer der faktisk ligner dig - samme risk appetite, samme founder mentality - de starter deres egen virksomhed. De kommer ikke til at arbejde for dig.
Ifølge research fra Truist Leadership Institute er en af de største fejl growth-phase CEO'er laver at forsøge at replicate deres egen success formula gennem hiring. Det fungerer ikke.
Ansæt for complement, ikke copy.
Hvis du som CEO er visionary og big-picture, ansæt execution-focused people der kan operationalize dine ideer.
Hvis du er analytisk og data-driven, få nogen med emotional intelligence og relationship skills ombord.
Hvis du er product-obsessed, find folk der er customer-obsessed.
Din opgave er ikke at bygge et hold af dig selv. Det er at bygge et komplet team hvor hver persons styrker fylder huller andre har.
Konkret exercise: Før næste ansættelse, map dine egne blindspots. Hvilke 3 ting er du dårlig til? Ansæt specifikt for dem.
Det sker hver eneste gang:
"Vi skal have en med Salesforce-erfaring."
"De skal have solgt til retail før."
"Minimum 5 års erfaring fra SaaS."
"De skal komme fra en scale-up i samme fase som os."
Og så ender I med at ansætte den perfekte kandidat - på papiret.
Som ikke kan sælge jeres produkt. Til jeres kunder. I jeres marked.
CV'et fortæller dig hvor folk har været. Ikke hvad de kan gøre i din specifikke kontekst.
De ting der faktisk predicter performance:
Learning agility: Hvor hurtigt kan de absorbere ny information og tilpasse deres approach? Ifølge Korn Ferry er dette den stærkeste predictor for success i nye roles.
Intrinsic motivation: Hvad driver dem virkelig? Hvis det er "jeg vil blive VP inden 30", vil de være frustrerede i jeres 25-persons startup. Hvis det er "jeg vil bygge noget der betyder noget", perfect fit.
Culture alignment: Jeres kultur er unique (forhåbentlig). Deres previous company's kultur var anderledes. CV'et siger intet om dette.
Problem-solving in YOUR context: De har solgt marketing automation til enterprise. Fedt. Men kan de sælge jeres logistics SaaS til SMB'er? Helt anden dance.
Jeg har set:
De havde ikke det "rigtige" CV. Men de havde de rigtige capabilities.
Skift til skills-first hiring:
1. Define the actual problem: Skriv ikke en jobtitel. Skriv det problem denne person skal løse i de første 90 dage. "Etablere vores outbound motion" er bedre end "Account Executive".
2. Identify the 3 must-have skills: Hvad er de 3 capabilities der er non-negotiable for at løse dette problem? Resten er nice-to-have.
3. Test dem praktisk: Giv kandidaten et reelt scenarie fra jeres business. Bed dem pitch jeres produkt. Eller bygge en go-to-market plan for et nyt segment. Du lærer 10X mere end ved at høre om deres "biggest sales win".
4. Hire for trajectory, not history: En kandidat med 2 års erfaring men 300% growth rate over de 2 år > en kandidat med 10 års erfaring og flat performance.
"Vi tager én ad gangen og ser hvordan det går."
Det lyder fornuftigt. Det lyder som responsible vækst.
Og det dræber momentum.
Sales teams fungerer ikke lineært. De fungerer eksponentielt.
1 sælger: X omsætning. Men også ensom, mangler sparring, ingen at benchmarke mod.
2 sælgere: Måske 1.5X omsætning. Stadig ikke nok til at bygge processer, skabe konkurrence, eller retfærdiggøre dedicated sales ops support.
4-5 sælgere: Nu begynder magien. Peer learning kickstarter. Konkurrence driver performance. Du kan bygge replicable playbooks. Output kan være 4-5X, ikke 4X.
Men hvis du ansætter 1 om året, når du aldrig critical mass.
Plus: Din første ansættelse bliver ensom. Ingen at sparre med. Ingen at lære af. Ingen at konkurrere med. Så den gode performer du fik? De forlader dig efter 9 måneder for et sted med et reelt team.
Og du starter forfra.
Data fra Vistage viser at en af de største fejl CEO'er laver i growth phase er at underhire. Ikke overhire - underhire. De går for forsigtigt og mister momentum.
Gør det i batches. Ansæt 2-3 commercial roles på samme tid når du først går igang.
Ja, det føles risikabelt. "Hvad hvis alle tre fejler?"
Men her er sandheden: Hvis din onboarding, dit product-market fit og dit setup er så skrøbeligt at 3 personer samtidigt crasher det - så var problemet ikke ansættelserne. Det var dit fundament.
Og det finder du kun ud af ved at teste det for real.
For vækst venter ikke på at du føler dig helt sikker.
Konkret framework:
Phase 1 (0-2M ARR): CEO + 1-2 sales hires samtidigt
Phase 2 (2-5M ARR): Hire Sales Lead + 2-3 AE's i én batch
Phase 3 (5-10M ARR): Build out full stack: SDR's, AE's, CSM's i parallel
Nøglen er at du får critical mass fra start i hver phase så teamet kan bære sig selv.
En SaaS scale-up jeg arbejdede med skulle bygge deres commercial team fra 1 (CEO) til 8 på 6 måneder.
CEO'en var analytisk, introvert, product-minded. Hans instinkt var at finde folk "ligesom ham" der kunne "gøre det rigtigt".
Vi flippede scriptet:
Hired for complement: Fandt en ekstrovert, relationship-focused Sales Lead der kunne complimente CEO's styrker. Ikke replicate dem.
Tested for capability: Droppede kravet om "5 års SaaS erfaring". Hired 2 folk fra konsulentbranchen der scorede af helvede til på problem-solving cases, selvom deres CV ikke var perfekt.
Went fast: Hired 3 personer i første batch (Sales Lead + 2 AE's), så 3 mere 8 uger senere. Ikke 1 ad gangen over et år.
Resultat efter 12 måneder:
Før du poster dit næste job eller starter interviews, svar på:
1. "Leder jeg efter nogen som mig - eller nogen som complimenter mig?"
Vær ærlig. Hvis jobbeskrivelsen beskriver dig selv, start forfra.
2. "Hvad er de 3 capabilities der faktisk predicter success - uafhængigt af CV?"
Skriv dem ned. Design interviews der tester dem. Ignorer resten.
3. "Kan jeg bygge et team i stedet for at ansætte en person?"
Hvis du skal have 3 folk på over de næste 12 måneder, kan du få 2 af dem indenfor de næste 8 uger? Hvad skal der til for at det kan lade sig gøre?
De tre fejl CEO'er laver når de bygger commercial teams bunder alle i samme root cause:
Du forsøger at bevare kontrol i stedet for at bygge for scale.
Du ansætter folk ligesom dig fordi du ved hvordan DU performer.
Du prioriterer CV fordi det er objektivt og safety-creating.
Du går langsomt fordi det føles less risky.
Men i vækstfasen er den største risiko ikke at fejle. Det er at gå for langsomt og misse window of opportunity.
Så næste gang du skal bygge dit commercial team:
Fordi vækst venter ikke på at du føler dig helt klar.
Vi har bygget commercial teams for 40+ vækstvirksomheder. Vi ved præcis hvilke profiler der performer i hvilke phases, hvordan man tester for capability over CV, og hvordan man onboarder i batches uden kaos.
Book en snak om hvordan vi kan hjælpe dig med at undgå de dyre fejl og bygge et team der scaler.
